Mavzu: Rahbarning boshqaruv va shaxsiy samaradorligini rivojlantirish yoʻllari
Dunyoda ijtimoiy va ta’lim sohalarining innovatsion rivojlanishi ijodiy fikrlash va yetakchilik salohiyatiga ega boshqaruv xodimlariga bo’lgan ehtiyojni yanada oshirdi. Shu munosabat bilan BMT Bosh Assambleyasining 2030 yillik yubiley sessiyasida qabul qilingan 70 yilga mo’ljallangan barqaror rivojlanish maqsadlari (SDG) ta’limning barcha sohalarida inson resurslarini rivojlantirishning sinergik ta’sirini, kasbiy qiziqishlar va ehtiyojlarga yo’naltirilgan ta’lim dasturlarini shakllantirishni aniqladi. Dunyo bo’ylab boshqaruv kadrlarini tayyorlash va qayta tayyorlashning innovatsion modellarini ishlab chiqish va joriy etish, ta’lim menejerlarining etakchilik va boshqaruv vakolatlarini rivojlantirish bo’yicha tadqiqotlar olib borilmoqda.
Evropa universitetlari assotsiatsiyasi (EUA), Oliy ta’lim sifatini ta’minlash bo’yicha Evropa tarmog’i (EAQA) kabi tashkilotlarda inson resurslarini rivojlantirish infratuzilmasini takomillashtirish, zamonaviy axborotkommunikatsiya texnologiyalari orqali etakchilik vakolatlarini rivojlantirish va baholash uchun yaxlit platformalarni yaratish. tarkibni, shaklni, usullarni va vositalarni takomillashtirishga alohida e’tibor beriladi. Mamlakatimizda oliy ta’lim muassasalarining boshqaruv ko’nikmalari va yetakchilik salohiyatini rivojlantirish ta’lim sifatini oshirish, ilmiy va innovatsion faoliyatni samarali tashkil etishda muhim o’rin tutadi. Oliy ta’lim tizimida o’qituvchilarni tayyorlash, qayta tayyorlash, malakasini oshirish, ilmiy va innovatsion faoliyatini rivojlantirish bo’yicha ishlarni mazmunli va maqsadli tashkil etish bo’yicha taklif va tavsiyalar ishlab chiqishning ustuvor yo’nalishlari belgilab olindi. Ushbu vazifalarni bajarish oliy ta’lim sifatini ta’minlash uchun uzluksiz malaka oshirish jarayonini amalga oshirishni, integratsiyalashgan axborotni takomillashtirishni va innovatsion yondashuvlar asosida boshqaruv kompetentsiyasini rivojlantirishni uslubiy ta’minlashni talab qiladi O’zbekiston Respublikasi
Prezidentining 2017-yil 7-fevraldagi “O’zbekiston Respublikasini yanada rivojlantirish bo’yicha Harakatlar strategiyasi to’g’risida”gi PF-4947-son Farmoni, apreldagi “Oliy ta’lim tizimini yanada rivojlantirish choratadbirlari to’g’risida”gi PQ2909-son qarori. 2017-yil, 2019-yil 27-avgustdagi PF5789-son “Oliy ta’lim muassasalarining rahbar va pedagog kadrlarining uzluksiz malakasini oshirish tizimini joriy etish to’g’risida”gi qarori, 2019-yil 8-oktabrdagi “Konsepsiyani tasdiqlash to’g’risida”gi PF-5847-son qarori. Oʻzbekiston Respublikasi oliy taʼlim tizimini 2030-yilgacha rivojlantirish toʻgʻrisida”gi qarori hamda ushbu faoliyat bilan bogʻliq boshqa normativ-huquqiy hujjatlarda belgilangan vazifalarni amalga oshirish.
Dunyoda ijtimoiy va ta’lim sohalarining innovatsion rivojlanishi ijodiy fikrlash va yetakchilik salohiyatiga ega boshqaruv xodimlariga bo’lgan ehtiyojni yanada oshirdi. Shu munosabat bilan BMT Bosh Assambleyasining 2030 yillik yubiley sessiyasida qabul qilingan 70 yilga mo’ljallangan barqaror rivojlanish maqsadlari (SDG) ta’limning barcha sohalarida inson resurslarini rivojlantirishning sinergik ta’sirini, kasbiy qiziqishlar va ehtiyojlarga yo’naltirilgan ta’lim dasturlarini shakllantirishni aniqladi. Dunyo bo’ylab boshqaruv kadrlarini tayyorlash va qayta tayyorlashning innovatsion modellarini ishlab chiqish va joriy etish, ta’lim menejerlarining etakchilik va boshqaruv vakolatlarini rivojlantirish bo’yicha tadqiqotlar olib borilmoqda. Evropa universitetlari assotsiatsiyasi (EUA), Oliy ta’lim sifatini ta’minlash bo’yicha Evropa tarmog’i (EAQA) kabi tashkilotlarda inson resurslarini rivojlantirish infratuzilmasini takomillashtirish, zamonaviy axborotkommunikatsiya texnologiyalari orqali etakchilik vakolatlarini rivojlantirish va baholash uchun yaxlit platformalarni yaratish. tarkibni, shaklni, usullarni va vositalarni takomillashtirishga alohida e’tibor beriladi. Mamlakatimizda oliy ta’lim muassasalarining boshqaruv ko’nikmalari va yetakchilik salohiyatini rivojlantirish ta’lim sifatini oshirish, ilmiy va innovatsion faoliyatni samarali tashkil etishda muhim o’rin tutadi. Oliy ta’lim tizimida o’qituvchilarni tayyorlash, qayta tayyorlash, malakasini oshirish, ilmiy va innovatsion faoliyatini rivojlantirish bo’yicha ishlarni mazmunli va maqsadli tashkil etish bo’yicha taklif va tavsiyalar ishlab chiqishning ustuvor yo’nalishlari belgilab olindi. Ushbu vazifalarni bajarish oliy ta’lim sifatini ta’minlash uchun uzluksiz malaka oshirish jarayonini amalga oshirishni, integratsiyalashgan axborotni takomillashtirishni va innovatsion yondashuvlar asosida boshqaruv kompetentsiyasini rivojlantirishni uslubiy ta’minlashni talab qiladi O’zbekiston Respublikasi
Prezidentining 2017-yil 7-fevraldagi “O’zbekiston Respublikasini yanada rivojlantirish bo’yicha Harakatlar strategiyasi to’g’risida”gi PF-4947-son Farmoni, apreldagi “Oliy ta’lim tizimini yanada rivojlantirish choratadbirlari to’g’risida”gi PQ2909-son qarori. 2017-yil, 2019-yil 27-avgustdagi PF5789-son “Oliy ta’lim muassasalarining rahbar va pedagog kadrlarining uzluksiz malakasini oshirish tizimini joriy etish to’g’risida”gi qarori, 2019-yil 8-oktabrdagi
“Konsepsiyani tasdiqlash to’g’risida”gi PF-5847-son qarori. Oʻzbekiston Respublikasi oliy taʼlim tizimini 2030-yilgacha rivojlantirish toʻgʻrisida”gi qarori hamda ushbu faoliyat bilan bogʻliq boshqa normativ-huquqiy hujjatlarda belgilangan vazifalarni amalga oshirish.
Xodimlar motivatsiyasini boshqarish mavzusi yuzasidan o’tkazilgan tahlil o’zgalarni motivatsiyalash masalasiga bag’ishlandi. Ammo, boshqaruv psixologiyasida o’z-o’zini motivatsiyalash degan ibora ham borki, u ko’proq o’z faoliyatini yanada takomillashtirish ustida ishlayotgan turli bo’g’in rahbar va xodimlarga tegishli. Rahbar faoliyatida shunday holatlar ham bo’ladiki, qachonki u biron mansabni egallab asta-sekin ishga qiziqishini yo’qota boshlaydi, hatto lavozimiga ham sovuqqonlik bilan qarab, uni saqlab qolish uchun kurashmaydi. Bu holatning sababi turlicha bo’lishi mumkin. Quyida shu sabablardan bir nechtasi sanab o’tiladi va shu holatni ijobiy tomonga o’zgartirish yuzasidan tavsiyalar beriladi.
Rahbarning o’z ishiga qiziqishi so’nishining sabablaridan biri – bir lavozimda uzoq vaqt qolib ketishdir. Rahbarda mehnat motivatsiyasini susaytiruvchi omillardan yana biri uning salomatligi, aniqro g’i turli kasalliklarga duchor bo’lishidir. Oilaviy muhitdagi inqirozli holatlar ham rahbarni asosiy ishidan chalg’itadi va mehnatga bo’lgan shijoatini susaytiradi. Mehnat jamoasi a’zolarining rahbarga qarshi turishlari guruhni boshqarishdan ko’ngil sovushiga olib keladi.
Sanab o’tilgan omillar (albatta, bu qatorni yanada davom ettirish mumkin edi) ta’siriga berilmaslik ko’p jihatdan rahbarning o’zini boshqarish qobiliyatiga bog’liq va psixologik mohiyatga ega ba’zi bir tadbirlarni q o’llash asosida inson o’z-o’zini motivatsiyalab, mehnat faoliyatiga bo’lgan shijoatini yanada kuchaytirib turishi mumkin.
Tashkilotdagi xodimlar va rahbar motivatsiyasini ta’minlab turishning asosiy shartlari jamoadagi mehnatni tashkil etish masalalariga kelib taqaladi. Tashkilotda to’g’ri yo’lga qo’yilgan kadrlar siyosati qator sohalarni hisobga olishi lozimki, bu yo’nalishdagi faollik nafaqat tashqi motivatsiya, balki rahbarning o’z-o’zini motivatsiyalash omilidir. Bular qatoriga olimlar quyidagilarni kiritadilar:
(1) Xodimlarning bir lavozimda ishlayotganligini muntazam tekshirib borish va xodimni taxminan 5–7 yillarda lavozimda o’zgartirish (bu esa albatta birpog’ona yuqoriga kutarishgina emas, balki shu lavozimga yaqin, ya’ni o’xshash bo’limlar yoki kasblar bo’yicha gorizontal yo’nalishdagi o’zgartirishlarni ham nazarda tutadi).
(2) Ish mazmuni va uning doirasini yanada kengaytirib borish
(3) Tashkilot tizimini faollik bilan rejalashtirish, maqsadlarni yanada aniqlab borish hamda tashkiliy tadbirlarning turli-tumanligini ta’minlash
(4) Tashkilot miqyosidagi ta’lim, malaka oshirish, ijodiy yondashuv qadriyatlarini faollashtirish
(5) Tashkilotdagi o’zaro munosabatlarning yangi shakllarini yaratish va tatbiq etish (masalan, rahbarning xodim bilan suhbati, ma’muriyat va xodimlar o’rtasidagi norasmiy muloqotni ko’paytirish, xodimlarning ish joylariga tez-tez tashrif buyurish va shu uchrashuv vaqtida ular bilan mulo qotda bo’lish, tashkiliy masalalarda demokratik tamoyillarga tayanish va shu kabilar).
Tashkilot hayotiga shunday rang-baranglikni qo’shish niyatida bo’lgan rahbarning o’zi doimo o’zini o’zi motivatsiya qilib boradi. Shuning uchun bu tavsiyalar nafaqat xodimlar, balki rahbar manfaatida ham ishlaydi.
O’z-o’zini motivatsiyalashning asosiy uslublaridan yana biri – iloji boricha o’z ruhiy qiyinchiliklari sababini tahlil qilishdir. Olimlarning aniqlashicha, insonning kasb doirasida rivojlanishi uning yoshi o’tishi bilan alohida xususiyatlarni taqozo qilarkan. Xususan, ulg’ayishi bilan insonning tashkilot miqyosidagi roli o’zgarib, rivojlanib borishi tabiiy holdir. Bunga muvofiq, insonning faol kasbiy hayoti quyidagi yosh ko’rsatkichlarida taalluqli bosqichlarga bo’linishi mumkin:
(1) Kasbiy shakllanishning boshlanishi (tashkilotga kirish, unda o’z o’rnini topish) – 20–24 yoshlarda.
(2) O’zini namoyon etish, muvaffaqiyatga erishish, tashkilot tomonilan tan olinishi – 30 yoshlar atrofida.
(3) Yuksak kasbiy mahoratga yetishish, o’z qobiliyatlarini yanada kengroq doiraga tatbiq etish, tashkilotda egallab turgan holatini yanada mustahkamlash –taxminan 35–40 yoshlar.
(4) O’z yutuqlarini, bajargan ishlarining ahamiyatini qayta baholash, hayot yo’lini to’g’ri tanlaganmi yoki yo’qmi haqidagi shubhalarni tahlil etish – 40–50 yoshlar oralig’ida.
(5) Mohirlik bosqichi. Bunda yuqori malakali mutaxassis diqqat-e’tiborini amkasaba xodimlariga yordam berishga qaratadi, o’z tashkiloti ravnaqi haqida qayg’uradi, boshqaruv mahoratlarini namoyish etadi – 50 yoshdan so’ng va nafaqaga jo’naguncha davom etadi. Boshqaruv nazariyasida uch xil yig’ilishlar farqlanadi:
(1) Ma’lumot to’plashga qaratilgan suhbat. Bu tadbir xodimlar dan hisobot yig’ish uchungina o’tkaziladi. Bunday tarzdagi hisobot yozma matndan k o’ra afzalroq bo’lib, rahbar xohlagan vaqtida aniqlashtiruvchi savollar berishi mumkin.
Boshqa afzallik shundan iboratki, hisobot berayotgan xodimni tinglash orqali, boshqalar tashkilotdagi umumiy ahvol haqida to’la tasavvurga ega bo’la boshlaydilar;
(2) Qaror qabul qilish maqsadidagi yig’ilish. Bunda ma’lum muammo yuzasidan turli bo’lim mutaxassislarining fikrlarini bir nuqtaga to’plash orqali bahs uyushtiriladi va qaror qabul qilinadi;
(3) Ijodiy guruh yig’ilishi. Bunda yangi g’oyalarni ishlab chiqish va ularni ishlab chiqarishga joriy etish haqida fikr alamashinadi.
Ish yuzasidan bo’ladigan yig’ilishlar samarali uslub bo’lib, ularda tashkilot xayotiga oid muhim boshqaruv qarorlari qabul qilinadi va ularni ijro etish imkoniyatlari tahlil etadi. Yig’ilishlar samaradorligi asosan korxona boshqaruviga oid ma’lumotlar ishlab chiqish xajmi bilan o’lchanadi. Shartli ravishda shunday deyin mumkin – yig’ilishga qadar mavjud bo’lgan ma’lumotlarni majlis so’ngida to’plangan ma’lumotlarga nisbati bajarilgan ishning samarasini ifodalaydi. Agar ushbu nisbat birga teng bo’lsa, bu yig’ilish befoyda, bekorga vaqt o’tgan va ish uchun hech narsa bermagan hisoblanadi. Yig’ilish shu paytda o’z vazifasini bajargan hisoblanadiki, qachonki unda hal etilmagan ishlarga oid muammolar ko’rilsa va bir kishi uddalay olmaydigan masalalar ustida mutaxassislar guruhi bosh qotirsalar.
Ish yuzasidan o’tadigan yig’ilishda qatnashuvchilar aniq biron masala yuzasidan to’planishi, ular muhokamadagi masala bo’yicha mutaxassis bo’lishlari lozim. Ish yuzasidan bo’ladigan yig’ilishda masala yuzasidan malakaga ega bo’lmagan ishtirokchilarning qatnashishlari maslahat berilmaydi, chunki ularning fikrini eshitish va muhokama etishga sarflanadigan vaqt guruh faoliyatini besamara etadi. Yig’ilishga tayyorgarlik odatda qaror loyihasini ishlab chiqish, ma’lumotlarni qisqa bayonnoma va diagrammalar tarzida yaratish bilan tugallanadi. Muammo yechimining mavjud yechimlari taxmin tarzida ishlab chiqiladi. Odatda yig’ilish rahbar yoki yordamchilaridan birining ma’ruzasidan boshlanadi. Bu ma’ruzada muhokama etilajak masala bo’yicha hamma ma’lumotlar iloji boricha aniq va lo’nda bayon etilishi, agar masalada noaniqliklar bo’lsa bunga ishtirokchilarning diqqatini jalb etish va ularni hal etish yo’llari ifodalanishi lozim. Yig’ilish olib boruvchi guruh fikrini muhokama etilayotgan masala doirasida ushlab turishi, aniqlashtiruvchi savollar berishi lozim. Lider, ayniqsa, jamoada axloq normalari saqlanishiga e‟tibor berishi va malakali
mutaxassislar sha’niga biron nojo’ya gap tegib ketmasligiga e’tibor berishi tavsiya etiladi. Yig’ilishlar orqali boshqaruv qarorlarini qabul qilishn ing asosiy garovi guruhdagi ijodiylik ruhi bo’lib, bu omilni kuchaytirishning asosiy uslullaridan biri jamoadagi mavjud erkinlik va siquvning yo’qligidir.
Ish yuzasidan o’tadigan yig’ilishlar boshqaruv munosabatlari singari emokratik yoki avtokratik tarzda bo’lishi mumkin. Yig’ilishning demokratik shakli rahbarning kasbiy va psixologik mahorati xodimlarnikidan ustun b o’lgan holatda namoyon bo’ladi. Aynan shunday hholatda rahbar xodimlari bilan yuzaga keladigan munozarani mutaxassis va tan olingan rahbar sifatida olib borishi mumkin. Avtokratik shakldagi yig’ilishda hamma narsani rahbarning o’zi hal etadi. Bunday tarzda o’tuvchi yig’ilishda xodimlardan yetarli darajadagi ma’lumotlarni olish qiyin va guruhning faolligi yakka rahbarning tashabbusi orqali
ifodalanadi, natijada oxirgi qaror uchun mas‟uliyat ham uning zimmasiga yuklanadi. Avtokratlik guruhni faollashtiruvchi uslublar toifasiga kirmaydi. Yig’ilish so’ngidagi eng muhim natija boshqaruv qarorlari va ularni amalga oshirish yuzasidan yangi fikrlarga ega bo’lishdir. Lekin yangi g’oya doimo eskisini inkor etishdir, bunday vaziyat esa o’z navbatida tanqidiy fikrlarni keltirib chiqarishi mumkin. Shuning uchun rahbarning vazifasi guruh oldiga qo’yilgan maqsadga muvofiq ravishda guruhiy muhitni boshqarish, vaziyatni keskinlashtirmay maqsad sari yo’naltirishdir. Keskin vaziyatda, qarama-qarshi fikrlar muhitida qabul qilingan qaror uning ijrosini ham qiyinlashtiradi. o’rinsiz fikrlarni muloyim va adovat uyg’otmay rad etish qaror ijrosida tomonlarning birgalikdagi harakatini ta’minlash uchun zamin yaratadi.
Boshqaruv qarorlari bilan bog’liq yig’ilishlarni yana bir toifasi guruh yordamida ishlab chiqilgan yoki mavjud qarorni amalga oshirishda yagona yondashuvni ishlab chiqish bo’lib hisoblanadi. Boshqaruv qarorlarini amalga oshirishning bu bosqichida dastlab qarama-qarshi fikrga ega bo’lgan tomonlarni maqsad sari hamkorlikda ishlashini ta’minlash asosiy maqsad qilib qo’yiladi.
Rahbar qaror ijrosini guruhga muhokama uchun taqdim etar ekan, qarorni amalga oshirish bo’yicha vazifalar taqsimotini iloji boricha guruh a’zolari tashabbusi orqali amalga oshirishga intilishi lozim. Ijro samaradorligining asosiy garovi tashabbus kim tomonida bo’lishidadir. Rahbar tomonidan tayinlangan ijroning kafolati doimiy rahbar nazorati orqali ta’minlanadi. Agar tashabbus xodimdan chiqsa va o’zi shaxsan vazifa ijrosini qabul qilsa, demak masuliyat ham xodim bo’ynida bo’ladi. Yig’ilishni aynan shu yo’sinda olib borish va xodimlarning mas‟uliyatni o’zlari qabul qilishlari sharoitini yaratish rahbar oldida turgan asosiy vazifadir. Albatta, bu kabi yi g’ilishlarni olib borish va boshqarish rahbardan ma’lum psixologik yetuklikni talab etadi va iloji boricha avtokratik ko’nikmalardan voz kechishni taqozo etadi. Bunday yig’ilish olib borish texnologiyalaridagi asosiy talablardan biri – har bir taqsimlanayotgan vazifani konkret ijrochi bilan bog’lash va bu majburiyatlarni kog’ozda qayd etishdir. Bu maqsadda flip-chat yoki plastikli doskalar qo’l keladi. Bu qaydlarda ijrochi, u qabul qilgan vazifa, ijro muddati va qanday natija olinishi k o’rsatilishi lozim. Agar ijro bir necha kishi ishtirokida amalga oshirilsa hamkorlikda b o’ladigan xodim va bo’limlarning nomlari ham belgilab o’tilishi maqsadga muvofiq. Bunday tadbir
nafaqat qaror ijrosini, balki uning nazoratini va zarur bo’lgan paytda kerakli o’zgartirishlar kiritish tadbirlarini ham yengillashtiradi.
Qarorni ijro etish bo’yicha monitoring yig’ilishlarini muntazam o’tkazibyu borish, taqdirlash va xatolarni bartaraf etish bo’yicha xulosalar chiqarish juda muhimdir. Natijaga erishish yulidagi yig’ilishlar asosiy jihatlaridan biri ishtirokchilarni qay tarzda taklif etishdir. Muhim qaror ishlab chiqishga qaratilgan yig’ilishga ishtirokchilarni rahbar kotiba orqali telefonda taklif etmasligi lozim. Bu nday yig’ilishlarga xat yoki maxsus tarzda tayyorlangan yozma taklifnoma orqali xabar berilgani ma’qul